□贾永翥

　　五年多前，破产重整是成功了，但当新的管理团队第一次站在项城莲花味精老厂区门口时，一排排堵着大门的板凳，给他们来了个下马威。不少亲历者回忆，“那时候很多人对莲花的未来，都还没有信心。”

　　五年多后，站在“十四五”收官的关键节点，莲花控股交出上市以来最优三季报答卷：前三季度实现营收、净利润双增长且均创历史同期新高，其中净利润总额已超越2024年全年水平。据中国调味品协会统计数据，莲花控股主要经营指标增速已连续三年领跑行业。

　　不少人好奇，短短几年，莲花控股为何能够脱胎换骨，迸发出勃勃生机？近日，在与莲花控股副董事长、首席执行官李斌的深度对谈中笔者窥见了一些端倪：

　　——沉疴需用猛药，从始至终，莲花控股的重生从来不是资本或政策的简单加持，是管理团队用战略定力啃下的“硬骨头”，更是企业家精神与长期主义的有机交融，这也为商界提供了一份难得的问题企业治理范式。

　　一场深化机制改革

　　作为河南省首家成功实施司法重整的主板上市公司，莲花控股也是目前实施司法重整的主板上市公司中运行最好的少数企业之一，被业内誉为上市公司司法重整的“莲花模式”。沉甸甸的认可背后，则掺杂着诸多艰辛与不易。

　　“在当时，很多人只看到莲花通过重整引入大量资金，但真正的挑战是如何从根本上解决沉疴痼疾，重建一套能够持续运转的治理机制。”李斌说，莲花曾经多年的困境，表面是债务沉重、资金短缺等问题，但根本上是公司治理失序、战略决策失误、运转机制失灵等深层次问题叠加导致的经营困难。

　　尤其是重整后的莲花，有了资金活水还远远不够，要想真正翻盘，还必须刮骨疗毒、练好内功，首先从公司治理、发展战略、运转机制入手，大刀阔斧改革，解决沉疴痼疾，同时推进重点项目落地。

　　有关彼时莲花的弊病已无需赘言，更值得被记录的则是，面对一个品牌价值严重受损、管理体系近乎瘫痪的企业，新的管理团队提出了看似简单却极具穿透力的“123456”运营管理体系，无疑是近几年引导莲花飞速发展的主线。

　　这套体系看似简单，但蕴含着对中国企业治理难题的深刻理解：既要尊重市场规律，又要驾驭复杂行情；既要保持战略定力，又要具备应变智慧。

　　“管理改革的关键是打破惯性思维。”李斌说，企业将原来的几十个大区整合为几个大区，砍掉低效资产，优化组织架构，通过一系列刮骨疗毒式的改革，彻底激活了沉淀多年的组织潜能。

　　“老国企最大的问题是机制僵化，干好干坏一个样。”李斌提及，莲花推行了彻底的市场化用人机制，营销人员年收入最高可达200万元，“营销人员比我收入都高，你要让创造价值的人获得回报，机制才能活起来。”

　　市场端的反馈十分明显，2025年前三季度，公司经营业绩整体保持快速增长，新产品也取得了新的重要突破。从三季度业绩报告上可以看到，公司第二大品类松茸鲜、鸡精等复合调味品实现营业收入3.43亿元，同比增长38.13%；酱油等液态调味品增长更为迅猛，同比涨幅高达911.68%。

　　如今，莲花控股整体运营管理能力、组织内生发展动力、团队协同创新能力等得到全面提升，让公司不仅彻底摆脱了困境，而且实现了高质量可持续发展，经营业绩自重整以来保持持续盈利，尤其是近三年跑出加速度。

　　可以说，莲花的涅槃重生，向外界展示了一套将战略洞察、组织重构、文化重塑深度融合的治理哲学。

　　一次公司治理重塑

　　“当时有朋友劝我，这是个火坑。”李斌后来回忆，“但我觉得，莲花这个品牌值得救。”

　　在他看来，如果不把品牌价值放在第一位，那花费大量资金买下的就只是一个“壳”。因此破产重整后如果只有一个核心，毫无疑问就是关于“莲花”的品牌复兴。

　　有了核心方向，便有了精准举措。团队的核心动作是“做减法”与“做精做深”。

　　莲花自2020年重整成功以来，在董事会和经营管理层的强力推进下，啃下很多“硬骨头”。通过重塑公司治理、修复企业信用、完成定向增发、深化机制改革、提升运营管理、重塑发展战略、完成新区建设及整体搬迁等一系列重大举措，使公司经营发展面貌焕然一新。

　　在重塑公司治理层面，按照现代企业治理机制要求，建立完善“三会一层”法人治理结构，优化组织架构，组建新的经营管理团队，一任接着一任干，坚定不移地推进品牌复兴战略，深化机制改革，全面提升运营管理底层能力，重塑业务经营体系，这也是近几年公司经营发展不断取得显著成效的根本所在。

　　日前召开的中共二十届四中全会审议通过了“十五五”规划建议，为今后一个时期的中国经济社会发展注入了更多确定性。

　　时下的莲花，可谓扬帆风正好，公司也正以别样的视角在谋划未来。“我们不做五年以上的长远规划，因为市场变化太快，但三年内的核心目标必须清晰。”李斌说，莲花的长期主义，不是固守不变，而是在战略定力下灵活调整。

　　这体现在一些细节上，比如，当发现液态调味品增长快于固态调味品时，团队立刻加大酱油、蚝油的研发投入；当莲花作为调味品行业的国货品牌代表，频频登上热搜时，莲花积极把握国货崛起机遇，在全网引起广泛关注，并获得了广大消费者的喜爱和认可。

　　根据中国调味品协会最新统计数据，在已公布2025年三季度报告的18家调味品A股上市公司中，莲花控股前三季度营业收入同比增长率排名第一，净利润同比增长率排名第二，继续保持强劲增长态势，总量和效益增速均领跑行业。

　　毫无疑问，对于一家有着40多年发展历程的国货品牌，也是中国调味品行业第一家上市公司，莲花追求的绝不是做一时的“网红”，而是可持续发展的“长红”。

　　或许，治理企业就像炒菜那样，火候很重要。该猛火的时候要果断，该文火的时候要耐心。从味精大王到算力先锋，从濒临破产到双轮驱动，莲花的这盘菜，在新一届掌勺者手里确实炒出了不一样的味道。

　　一种范式企业家精神

　　业界有声音认为，任何企业，从本质来讲就是一个人的企业。一个人创办了一家企业，或者在某一个阶段领导一家企业，他的精神、基因注定了这个企业未来相当长时间的路程。

　　因此，研究莲花浴火重生的样本，不仅仅要关注管理团队的道与术，更要关联这支团队灵魂人物李斌的精气神以及其身上的企业家精神。

　　一份泛黄的、20年前的旧报纸显示：时任安徽省经贸委经济运行局副局长李斌等15人荣获2003年度“五四”青年奖章。

　　据了解，在原安徽省经贸委工作期间，李斌负责全省国有企业改革和管理工作。关注到国有企业亏损面远远超过全国平均水平后，他向安徽省政府和国家相关部门提出了“五个一批”的政策措施并负责组织实施。通过三年的努力，取得非常显著的效果，当地国有企业亏损面大幅下降，大多数企业摆脱了困境。

　　再往前追溯，1994年，年仅25岁的李斌，受政府指派，任安徽省霍邱县第一造纸厂党支部书记兼厂长。经过三年多的艰苦努力，终于使这个严重亏损、濒临倒闭的企业，一跃成为当地最大的乡镇企业。

　　尤为值得一提的是，李斌在任某特大型能源国企高管期间，临危受命，全权处理一陷入严重困境的被并购标的企业的事项。由于收购前期尽调不严谨，后期整合期间理念冲突、机制冲突、管理冲突较大，使得被收购企业陷入了严重的混乱局面。李斌到任后，快刀斩乱麻，稳住了局面，理顺了关系，企业进入正常状态，及时为国家挽回损失上百亿元。

　　历史在此刻穿越，也以一种惊人的连贯性诠释了为何操刀手是李斌，为何莲花能再度绽放。

　　有位经济学家认为，真正的企业家决策，不是给定约束条件下求解，而是改变约束条件本身。

　　恰如拿到莲花破产重整剧本的李斌，凭借灵感、勇猛和运气，以及坚忍、格局和理性，多管齐下、多方施策，在书写着新莲花故事的同时，也让更多人看到，企业家精神不是大浪淘沙的沉锚，而是随风起航的扬帆。

　　因此，无论是李斌还是莲花，只要在长期的维度上，把时期看清楚、想透彻，把价值创造出来，就能阔步走在通往正确方向的康庄大道上。

　　这也有理由让人期待，属于莲花的波澜壮阔的大航海时代刚刚开启，在朝着国货自强砥砺奋进的路上，请让我们一起为莲花呐喊和助威。

　　数说莲花

　　●2025年前三季度实现营业收入24.91亿元，同比增长28.74%

　　●2025年前三季度实现归母净利润2.53亿元，同比增长53.09%

　　●2025年前三季度线上销售收入达2.81亿元，同比大幅增长154.47%

　　●2025年前三季度酱油等液态调味品销售收入同比增长911.68%

　　●2025年前三季度公司算力服务业务营收同比增幅更达75.32%，超越去年全年